Mikilvægt er í breytingastjórnun að draga saman þann árangur sem áunnist hefur og samgleðjast. Hins vegar eru þarna gryfjur til að varast eins og víðast hvar annars staðar. Mörgum hættir til að gleðjast svo mjög yfir unnum sigrum að þeir telja sig hafa unnið stríðið en ekki einstaka orrustu. Afleiðingar þess eru að nauðsynleg einbeiting hverfur og það dregur úr árangursbætingu og í verstu tilfellum hverfur jafnvel sá ávinningur sem þegar var í hús kominn. Hér er komin tenging við fyrsta þátt breytingastjórnunar Kotters í þeirri mynd að stig sjálfsánægju hefur á miðju ferlinu vaxið svo mjög að skynjuð þörf fyrir breytingar er orðin það lág að frumkvæði til breytinga er lítið sem ekkert. Þau öfl sem andstæð eru breytingum eru sífellt til staðar þó svo mismikið fari fyrir þeim og þegar aðstæður breytast rísa þau aftur upp og hefja sína niðurrifsstarfsemi tvíefld. Þeirra rök eru að fórnirnar hafi verið miklar og afraksturinn nokkur, en nú sé hins vegar kominn tími til að hvílast og njóta ávaxta unninna sigra. Það sem breytingaleiðtogar þurfa hér að varast er að ef þeir draga saman seglin áður en verkið er að fullu unnið er hætt við að augnablikið til aðgerða glatist og afturbati fylgi í kjölfarið. Öll fyrirtæki eru uppbyggð af innbyrðis háðum einingum og sem dæmi þar um má nefna að atburðir innan söludeildar hafa áhrif á framleiðsludeild. Fyrirtæki sem búa við hægbreytilegt umhverfi geta brugðist við þessu með því m.a. að koma sér upp birgðum á ýmsum stigum rekstrar og gæti þannig framleiðsludeild komið sér upp stórum lager til að vera viðbúin óvæntum útspilum frá söludeild. Þessi leið er hins vegar ekki fær fyrirtækjum sem starfa við aðstæður síbreytilegs rekstrarumhverfis. Í dag og um ókomna nánustu framtíð þurfa fyrirtæki að vinna hraðar, lækka kostnað og líta einbeitt á viðskiptavininn í stað vöru eða þjónustu. Afleiðing þessa er að hinar ýmsu einingar þeirra verða sífellt innbyrðis háðari. Dæmi um þessi áhrif ef Just In Time. Mjög erfitt getur reynst að breyta innbyrðis háðum þáttum fyrirtækisins því á endanum er hætt við að breyta þurfi nánast öllu fyrirtækinu. Þegar slík keðjuverkun fer af stað má búast við því að í lokin hafi fleiri breytingar verið framkvæmdar en nokkur átti von á í upphafi ferlis og jafnframt hafi tími sá og sú orka sem breytingarnar þörfnuðust farið fram úr öllum áætlunum. Við þessar aðstæður getur enginn haft fullkomna yfirsýn yfir allar nauðsynlegar breytingar. Þegar stjórnað er t.d. tuttugu breytingaferlum samtímis er nauðsynlegt fyrir yfirmenn að sjá nær eingöngu um þætti leiðtogans og miðla ábyrgð á stjórnun eins neðarlega í stjórnskipulag fyrirtækisins og mögulegt er. Þar sem þessar innbyrðis háðu einingar fyrirtækja gera allar breytingar svo mjög erfiðar er ástæða til að skoða hina raunverulegu þörf fyrir slíkar innbyrðis tengingar og hvort ekki sé hægt að eyða einhverjum þeirra. Fljótlega koma menn auga á ýmsar tengingar sem eru til staðar eingöngu af sögulegum ástæðum og þar er t.d. hægt að hefja fækkun innbyrðis tenginga til að auðvelda enn frekari breytingar. Ef sá árangur sem þegar hefur náðst er svo viðkvæmur sem áður sagði vakna upp spurningar hvernig festa megi árangur í sessi.