Margt er það sem er að breytast hröðum skrefum í umhverfi fyrirtækja sem hefur áhrif á stefnumótun þeirra, leiðir þeirra að markmiðum og áherslur í uppbyggingu eigin skipulags. Samkeppnisumhverfi fyrirtækja tekur örum breytingum og þörf er nýrra hugmynda til að takast á við framtíðina. Stöðug þróun er í gangi og það sjónarhorn sem menn hafa á aðstæður fyrirtækja í dag getur auðveldlega verið orðið úrelt á morgun. Lengi vel voru helstu stjórnendur mannauðsmála innan fyrirtækja starfsmannastjórar sem tókust á hendur takmarkaða stjórnun starfsmannamála og hefur það starf verið án mikilla áhrifa í æðstu stjórn fyrirtækja. Hin síðari ár hefur komið fram nýtt hugtak sem er mannauðsstjóri. Hlutverk hans er víðfeðmara og samkvæmt kenningum á það að vera ein meginstoða æðstu stjórnunar fyrirtækja með þátttöku í stefnumótun og aðgerðaáætlunum.

Í ört breytilegu samkeppnisumhverfi reyna fyrirtæki sífellt að finna bestu leiðir til yfirburða og hefur það meðal annars komið fram í breytingum skipurita í formi fækkunar stjórnþrepa. Ein aðferð sem átt hefur töluverðu fylgi að fagna undanfarin ár er tilkoma svokallaðra sjálfstýrðra vinnuhópa (self-management). Í sjálfstýrðum vinnuhópum er mikil áhersla lögð á umboð starfsmanna til athafna (empowerment). Þessir vinnuhópar geta verið skipaðir tilteknum einstaklingum sem takast sífellt á hendur ný verkefni eða annast tiltekinn málefnaflokk. Einnig geta einstaklingar verið tilnefndir í hóp sem settur er saman til lausnar ákveðnu verkefni og síðan leystur upp að því loknu. Í öllum tilfellum er tilnefning einstaklinga í slíka vinnuhópa byggð á sérfræðikunnáttu þeirra á tilteknu sviði. Vegna hás þekkingarstigs og mikillar sérfræðikunnáttu er oft ekki þörf á eins mikilli stýringu innan slíkra vinnuópa eins og í hefðbundnu vinnuumhverfi.

Uppbygging fyrirtækja er að breytast og því fylgjandi er mannauðsstjórnun í sífelldri þróun. Fyrirtæki sameinast, þau eru hlutuð í sundur, taka þátt í samvinnuverkefnum, kaupa fyrirtæki eða eru keypt. Algengara er orðið að starfsmenn stoppi styttra í hverju fyrirtæki og því fylgjandi hefur dregið úr tryggð við þau. Ekki er rökrétt að gera ráð fyrir að allir starfsmenn fyrirtækis geti verið þátttakendur í sjálfstýrðum vinnuhópum. Mörg fyrirtæki eru þannig uppbyggð að slíkt er ekki mögulegt og líklegt má teljast að í framtíðinni verði uppbygging fyrirtækja með ýmsum útfærslum blandaðra aðferða þar sem sjálfstýrðir vinnuhópar muni mjög líklega vaxa að mikilvægi.

Hins vegar verður að benda á í þessari umfjöllun að fyrirtæki eru af öllum stærðum og gerðum. Yfirleitt hefur umræðan um mannauðsstjórnun tekið mið af stærri fyrirtækjum en hin smærri hafa hlotið mun minni athygli. Íslenskur veruleiki er sá að hérlend fyrirtæki eru öll flokkuð sem smá eða meðalstór á alþjóðlega kvarða. Vegna smæðar íslenskra fyrirtækja er líklegt að aðrar aðferðir við mannauðsstjórnun séu vænlegri til árangurs en þær sem best reynast í fjölþjóðlegum fyrirtækjablokkum.

Í dag er litið á starfsfólk sem svo mikilvæga auðlind að allir stjórnendur eigi að einbeita sér að mannauðsstjórnun. Mannauðsstjórnun er of mikilvæg til að vera eftirlátin mannauðsstjórum einum stjórnenda. Eftir því sem þörfin vex fyrir sérfræðiráðgjöf og tækniráðgjöf færist hlutverk mannauðsstjórnunar meira yfir í að stýra teymum sérfræðinga í stað þess að stjórna stórum deildum innri auðlinda. Vegna örra breytinga er álag á starfsmenn og fyrirtæki mikið og eftirspurn eftir sérfræðikunnáttu sem felst í að takast á við slíka erfiðleika fer vaxandi. Þetta eykur gildi mannauðsstjórnunar. Í kjölfar alþjóðavæðingar og alheimsviðskipta má gera ráð fyrir aukinni dreifstýringu í fyrirtækjarekstri og er mannauðsstjórnun þar ekki undanskilin. Hins vegar fæst ekki góð yfirsýn yfir mannauðsmál ef mannauðsstjórnun er eingöngu dreifstýrð og enginn hluti hennar miðstýrður. Sjónarmið mannauðsstjórnunar þurfa að eiga sér talsmann svo hugmyndir hennar týnist ekki í flóði annarra áhrifaþátta. Því er fyrirtækjum nauðsynlegt í stýringu mannauðsmála að beita ekki einni og sömu aðferðinni á alla þætti hennar heldur miðstýra sumum þáttum á meðan öðrum er dreifstýrt.

Fastlega má gera ráð fyrir að það meginhlutverk sem stjórnendur mannauðsmála takist á hendur í náinni framtíð verði á sviði þjálfunar, endurmenntunar og símenntunar starfsfólks. Með hækkuðu flækjustigi og breytingastigi má því reikna með að þjálfun aukist verulega frá því sem nú er. Því meira sem krafist er af starfsmönnum með tilliti til þekkingar, hæfni og menntunar því dýrmætari eru þessir starfsmenn fyrirtækinu og það er kostnaðarsamt að missa starfsmenn. Aukið vægi mannauðsmála kallar á þátttöku fleiri og háttsettari aðilar en áður hefur verið. Virkja þarf fleiri stjórnendur til að innleiða aðferðir mannauðsstjórnunar á öllum þrepum fyrirtækisins.

Þar að auki virðist þróunin stefna í frekari sérhæfingu í mannauðsmálum og mun það að öllum líkindum leiða til þess að starfsmanna- og mannauðsdeildir muni dreyfast á sundurgreind svið svo sem tengd ráðningum, þekkingu, þróun, fræðslu o.s.frv. Félagslegt hlutverk mannauðsstjórnunar er mikið. Líklegt er að mannauðsstjórnun muni í framtíðinni sætta arðsemissjónarmið fyrirtækja og félagslegar kröfur til handa starfsmönnum í tengslum við sanngirni, réttlæti og lýðræðisleg gildi. Fyrirtæki þurfa að skapa ferla og þjálfa fólk til að uppfylla þarfir og kröfur viðskiptavina. Þetta hlutverk mun að öllum líkindum að miklu leyti verða staðsett á borði mannauðsstjóra framtíðarinnar. Starfsmenn framtíðarinnar munu búa yfir sífellt meiri sérhæfingu og verða í auknum mæli sú auðlind sem fyrirtæki byggja á til samkeppnislegra yfirburða.

Hvað framtíðin ber í skauti sér er erfitt um að spá. Engum vafa er undirorpið að í náinni framtíð mun hlutur mannauðsstjórnunar frekar fara vaxandi en minnkandi. Hins vegar eru leiðirnar margar til hagnýtingar mannauðs og ekki er eins augljóst hvort sérstakir starfsmannastjórar eða mannauðsstjórar muni bera uppi hitann og þungann af framkvæmdinni. Samkeppnislegt umhverfi breytist mjög hratt og nýrra aðferða er þörf til að takast á við krefjandi viðfangsefni framtíðarinnar.